Cuando el talento incomoda: invisibilización académica y abuso de autoridad en las instituciones de educación superior
El celo profesional, las relaciones de poder y
la paradoja de silenciar a quienes deberían representar la mayor riqueza
intelectual de una universidad.
Artículo de divulgación científica | Educación
superior, ética y gobernanza universitaria | noviembre de 2026 Dra. Maribel
Núñez Méndez
Introducción:
cuando brillar se convierte en una amenaza
Una universidad debería ser el lugar donde el
conocimiento encuentre libertad para crecer, donde las ideas se confronten con
argumentos y donde el talento sea reconocido como patrimonio colectivo. Sin
embargo, existe una paradoja inquietante: en algunas instituciones de educación
superior, la brillantez académica, lejos de celebrarse, puede convertirse en
motivo de incomodidad para quienes ejercen posiciones de autoridad.
No siempre se trata de persecuciones evidentes
ni de confrontaciones abiertas. A veces, la invisibilización comienza con
pequeños gestos: una contribución que no se reconoce, una propuesta que nunca
llega a discutirse, una exclusión injustificada de espacios de decisión o una
trayectoria profesional que parece perder valor ante los ojos de quienes tienen
la responsabilidad de promoverla.
Lo preocupante es que estas prácticas pueden
esconderse detrás de discursos institucionales sobre calidad, gobernanza,
disciplina y cumplimiento normativo. Entonces surge una pregunta inevitable:
¿qué sucede cuando la autoridad, llamada a proteger el desarrollo académico,
termina convirtiéndose en un instrumento para limitarlo?
El celo
profesional: cuando el mérito ajeno se interpreta como una amenaza
El celo profesional es una expresión de
inseguridad que puede surgir cuando los logros de otra persona se perciben como
una amenaza al reconocimiento, la influencia o la posición que se ocupa. En el
ámbito universitario, esta situación adquiere especial relevancia porque el
prestigio intelectual constituye una fuente importante de legitimidad.
Conviene precisar que no toda diferencia
profesional ni toda decisión desfavorable responde a celos. Sin embargo, cuando
las decisiones se apartan sistemáticamente de criterios objetivos y parecen
orientarse a reducir la participación o el reconocimiento de determinados
académicos, resulta necesario examinar las relaciones de poder que las
sostienen.
Coates (2024), en Higher Education Quarterly,
identifica siete dimensiones de las culturas académicas tóxicas, entre ellas el
liderazgo perjudicial, la intimidación, la manipulación de procedimientos
institucionales y la utilización del propio trabajo como mecanismo de presión.
Su análisis permite comprender que el abuso no siempre procede de una conducta
aislada, sino que puede incorporarse a la manera habitual de gestionar una
institución.
Desde esta perspectiva, el problema deja de
ser exclusivamente interpersonal. Cuando una organización permite que las
rivalidades profesionales condicionen sus decisiones, convierte las debilidades
individuales en prácticas institucionales.
Y una universidad que necesita disminuir el brillo de algunos para
preservar la autoridad de otros comienza a perder su esencia.
De este modo, la invisibilización no
consiste únicamente en ignorar a una persona. También implica desconocer sus
aportaciones, minimizar sus resultados, restringir sus oportunidades o
excluirla de espacios donde su experiencia podría contribuir
significativamente. Sus manifestaciones
pueden ser sutiles: omitir el nombre de quien desarrolló una iniciativa, negar
oportunidades de representación sin criterios transparentes, desacreditar
propuestas sin examinarlas o aplicar exigencias de manera desigual.
Hodgins et al. (2024), en una revisión
publicada en el International Journal of Environmental Research and Public
Health, examinaron 140 publicaciones sobre intimidación y acoso laboral en
instituciones de educación superior. Los autores destacan la importancia de las
relaciones de poder y de las características organizacionales para comprender
por qué estas conductas aparecen y persisten.
Esta investigación dialoga con el
planteamiento de Offer et al. (2023), quienes, desde Communications Psychology,
advierten sobre la ignorancia deliberada frente al acoso académico. Su
reflexión resulta especialmente significativa: el problema no se limita a
quienes ejercen comportamientos perjudiciales, sino que también involucra a
quienes, pudiendo intervenir, prefieren no reconocer lo que ocurre.
De ahí que el silencio institucional no
siempre sea neutral. En determinadas circunstancias, puede convertirse en una
forma de consentimiento. Invisibilizar
el talento no elimina su existencia; únicamente revela la incapacidad de una
organización para reconocerlo.
Esto nos lleva a mencionar dos conceptos
esenciales: La autoridad y el autoritarismo. La autoridad académica es
necesaria. Las universidades requieren normas, estructuras de gestión,
mecanismos de evaluación y responsabilidades claramente definidas. Sin embargo,
ejercer autoridad no equivale a imponer obediencia incondicional. La autoridad legítima se sostiene en la
competencia, la justicia, la coherencia y el respeto. El autoritarismo, por el
contrario, aparece cuando el poder se utiliza para controlar, intimidar o
silenciar las diferencias.
Stawnychko y Rafi (2026), en un estudio
publicado en Educational Management Administration & Leadership, examinan
cómo las asimetrías de poder contribuyen a mantener comportamientos
irrespetuosos dentro del liderazgo académico. Sus hallazgos, basados en
entrevistas con trece líderes universitarios, muestran que estos
comportamientos no pueden comprenderse únicamente desde las características
individuales, pues intervienen factores culturales, organizacionales y
estructurales.
Este planteamiento permite cuestionar una
creencia frecuente: que ocupar una posición jerárquica garantiza superioridad
intelectual o moral. Un cargo confiere
responsabilidades y atribuciones, pero no convierte automáticamente a quien lo
ocupa en referente académico. Del mismo modo, carecer de una posición directiva
no disminuye el valor del conocimiento, la producción científica ni la trayectoria
de un profesor o investigador.
La universidad necesita administradores
capaces de gestionar y académicos capaces de producir conocimiento. Ambas
funciones son importantes, pero ninguna debería utilizarse para deslegitimar a
la otra. El verdadero liderazgo
universitario no necesita competir con el talento que dirige; necesita crear
condiciones para que ese talento se multiplique.
Las normas institucionales deben garantizar
equidad, transparencia y convivencia. No obstante, pueden perder su legitimidad
ética cuando se aplican selectivamente, se interpretan con arbitrariedad o se
utilizan para sancionar diferencias personales.
Coates (2024) advierte que la manipulación de
sistemas, estructuras y procesos constituye una dimensión de las culturas
académicas perjudiciales. Esta observación obliga a distinguir entre el
cumplimiento legítimo de una disposición y su utilización como mecanismo de
presión.
Una institución puede cumplir formalmente sus
procedimientos y, aun así, actuar de manera injusta si desconoce la
proporcionalidad, las circunstancias particulares, la igualdad de trato o la
dignidad profesional. La gobernanza
universitaria no debería reducirse a verificar quién obedeció una instrucción.
También debe preguntarse si las decisiones fueron razonables, si respetaron el
debido proceso y si contribuyeron realmente a los fines educativos.
Cuando las normas dejan de proteger a las
personas y comienzan a utilizarse para demostrar poder, la institucionalidad
corre el riesgo de convertirse en una estructura vacía de humanidad.
Tomando en cuenta todo lo antes descrito, es
preciso recalcar que la invisibilización académica no perjudica
únicamente a quien la experimenta. Sus consecuencias alcanzan a los
estudiantes, los equipos de investigación y la propia institución.
Cuando un académico competente percibe que sus
aportaciones son sistemáticamente desestimadas, puede disminuir su
participación, abandonar iniciativas innovadoras o buscar espacios donde su
trabajo encuentre mayor reconocimiento.
Goodboy et al. (2022), en una investigación
realizada con 503 profesores universitarios, encontraron relaciones entre las
exigencias psicológicas del trabajo, el estrés ocupacional y las experiencias
de intimidación laboral. También identificaron la importancia del apoyo de los
supervisores y del control sobre las propias responsabilidades.
Por su parte, Keashly (2023), en FEBS Letters,
sostiene que las universidades tienen la responsabilidad de proteger a sus
académicos frente al acoso, no solamente por razones laborales, sino también
para preservar la libertad académica y la producción del conocimiento.
Estas investigaciones conducen a una reflexión
fundamental: ¿cuántas iniciativas científicas, propuestas pedagógicas y
oportunidades de transformación se pierden cuando las instituciones permiten
que las rivalidades personales prevalezcan sobre el mérito?
El daño más profundo no siempre aparece en los
informes institucionales. A veces se encuentra en las ideas que nunca llegaron
a desarrollarse, en los proyectos que fueron abandonados y en las voces que
aprendieron a guardar silencio para evitar consecuencias.
Hacia una
universidad que no tema al talento
Superar estas prácticas requiere algo más que
declaraciones institucionales sobre ética y respeto. Exige transformar las
maneras de ejercer el liderazgo, reconocer los méritos y resolver los
conflictos. Es necesario establecer
criterios transparentes para la participación académica, garantizar
procedimientos imparciales, fortalecer los mecanismos de protección frente a
represalias y evaluar a quienes ejercen autoridad no solamente por sus
resultados administrativos, sino también por la calidad humana de su gestión.
Asimismo, resulta indispensable comprender que
el desacuerdo académico no constituye una falta de lealtad. Cuestionar una
decisión, proponer alternativas o defender una posición sustentada forma parte
de la naturaleza crítica de la universidad. Una institución intelectualmente madura no
exige unanimidad; promueve el diálogo argumentado.
El verdadero desafío consiste en construir
comunidades donde el reconocimiento no sea interpretado como una competencia
por el protagonismo, sino como una oportunidad para el crecimiento compartido.
Para finalizar, hago alusión a que hay una
diferencia profunda entre dirigir una institución y pretender controlar el
valor de quienes la integran.
Las posiciones de autoridad son temporales;
las contribuciones al conocimiento pueden trascender generaciones. Por eso,
cuando un académico es reducido al silencio mediante prácticas de exclusión o
decisiones arbitrarias, no solamente se compromete su dignidad profesional:
también se debilita la misión educativa de la institución.
Ninguna universidad debería sentirse amenazada
por la excelencia de sus profesores. Por el contrario, tendría que preocuparse
cuando sus académicos dejan de proponer, investigar, cuestionar y crear. El talento auténtico no necesita disminuir a
otros para demostrar su grandeza. Tampoco debería verse obligado a ocultarse
para preservar la tranquilidad de quienes ejercen el poder.
Quizás la verdadera medida de un liderazgo
académico no esté en cuántas personas obedecen sus decisiones, sino en cuántas
consiguen desarrollarse plenamente bajo su responsabilidad. Porque, al final, una universidad no
demuestra su grandeza por el poder que ejerce sobre sus académicos, sino por la
libertad, la dignidad y las oportunidades que les ofrece para alcanzar su
máximo potencial.
Referencias
bibliográficas
Coates, T.
K. L. (2024). Academic abuse: A conceptual framework of the dimensions of toxic
culture in higher education and the impact on the meaning of work. Higher
Education Quarterly, 78(4), e12536. https://doi.org/10.1111/hequ.12536
Goodboy, A.
K., Martin, M. M., Mills, C. B., & Clark-Gordon, C. V. (2022). Workplace
bullying in academia: A conditional process model. Management Communication
Quarterly, 36(4). https://doi.org/10.1177/08933189221103625
Hodgins,
M., Kane, R., Itzkovich, Y., & Fahie, D. (2024). Workplace bullying and
harassment in higher education institutions: A scoping review. International
Journal of Environmental Research and Public Health, 21(9), 1173. https://doi.org/10.3390/ijerph21091173
Keashly, L.
(2023). When faculty are bullied: The unacceptable costs of doing our job and
what universities can and should do. FEBS Letters, 597(3), 339–343. https://doi.org/10.1002/1873-3468.14564
Offer, K.,
Rahwan, Z., & Hertwig, R. (2023). Counteracting deliberate ignorance of
academic bullying and harassment. Communications Psychology, 1, Article 38. https://doi.org/10.1038/s44271-023-00044-7
Stawnychko,
L., & Rafi, M. (2026). Power and incivility in academic leadership: A
multilevel framework for understanding organizational toxicity. Educational
Management Administration & Leadership. Publicación anticipada en línea. https://doi.org/10.1177/17411432261430868
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